Team mit Krokodilen
Team mit Krokodilen

Ein großer Verlust-Faktor in vielen Organisationen sind unklare Entscheidungen und damit auch häufig eine Verfehlung des Ziels von diversen Meetings: sind alle notwendigen Personen anwesend? Sind mehr als die notwendigen Personen anwesend? Was wird benötigt um die Entscheidung zu fällen? Darf diese Gruppe diese Entscheidung eigentlich fällen und was bedeutet das dann? Also konkret: ist das eine gültige Entscheidung oder wird sie im nächsten Meeting, in der nächsten Gesprächsrunde, vielleicht in einem anderen Teilnehmerkreis, wieder auf den Tisch gebracht, angezweifelt, in Frage gestellt, ignoriert, erneut diskutiert, letztendlich aufgelöst und damit beide Meetings zunichte gemacht?

Selbstorganisierte Team benötigen Klarheit über die Entscheidungen, die sie treffen dürfen, wollen und können, sowie klare Strategien, wie diese Entscheidungen herbeigeführt werden, damit sie im Anschluss von allen, in und außerhalb des Teams, getragen werden. 

Mal ein Überblick über verschiedene Entscheidungsstrategien:

Demokratische Entscheidungen erfolgen nach dem Mehrheitsprinzip, also kurz gefaßt: die Möglichkeiten werden vorgestellt und jeder wählt eine, oder mehrere, je nach Kontext. Danach wird ausgezählt und die Option mit den meisten Stimmen gewinnt und wird verwendet. Die meisten Teams verwenden diese Art der Entscheidungsfindung ohne dies zu hinterfragen. Wahrscheinlich weil wir in einer Demokratie leben, wahrscheinlich, weil uns dies schon immer vorgelebt wurde, wahrscheinlich auch, weil der Entscheidung über Handzeichen oder Dot-Voting sehr schnell durchgeführt werden kann, was natürlich sehr wichtig ist, wenn das Meeting eh schon überzogen wurde. 

Doch was passiert, wenn wir ganz knapp aus 4 Möglichkeiten eine wählen, also z.B. mit 26% der Stimmen. Dann heißt dies ja im Gegenzug auch, dass 74% der beteiligten Personen nicht der Ansicht sind, dass diese Option die beste ist. Was bedeutet es für die Motivation der Beteiligten, diese Entscheidung zu tragen und zu verteidigen? Naheliegend ist, dass man im nächsten Meeting das Thema wieder aufwärmt und hoffe, durch eine neuerliche Abstimmung die eigene Meinung, die eigene bevorzugte Lösung durchzuboxen… schon mal gesehen? Wahrscheinlich.

Die zweite Entscheidungsstrategie, die ich hier vorstellen möchte, ist die autokratische Entscheidung. “Ohhh – bad!”, mag nun einer denken mit Blick auf einen konservativen allein-bestimmenden Besitzer einer Firma und mich darauf hinweisen, dass dies dann keine Team-Entscheidung ist und im agilen Kontext entscheiden wir im Team… wirklich? 

Zunächst einmal ist die gewählte Entscheidungsstrategie abhängig vom Kontext und es gibt durchaus Situationen, in denen eine Person alleine schwerwiegende Entscheidungen fällen und durchziehen muss, auch im agilen Setting. 

Schauen wir mal auf den Produkt Owner: er entscheidet über die Prioritäten im Product Backlog. Er alleine darf das. Muss das, will das und kann das. Hoffentlich. Vermutlich wird er sich mit anderen Menschen beraten diesbezüglich: Stakeholder, Entwicklungsteam, Management, Kunde. Doch am Ende entscheidet er. Alleine.

Welchen Einfluß die autokratische Entscheidung auf die Menschen hat, die diese Entscheidung umsetzen werden oder mit ihr leben müssen, hängt von der seiner gelebten Rolle und der individuellen Person des Entscheiders: bekommt er wirklich von der Organisation die Befugnis und Unterstützung, dass er alleinig entscheiden darf, oder wird seine Entscheidung im Nachgang in Frage gestellt oder gar revidiert? Kann er seine Argumente zur Entscheidung klar kommunizieren, dass sie von allen getragen werden können? Davon hängt hier sehr viel ab. 

Als weitere Entscheidungsstrategie gibt es den konsultativen Einzelentscheid. Ebenso wie bei der autokratischen Entscheidung gibt es einen Experten, der entscheidet. Jedoch wird hier explizit erwartet, dass der Entscheider die Argumente der Beteiligten einholt und damit entscheidet. 

Ferner gibt es als Methode zur Gruppenentscheidung den Konsens: alle stimmen zu. Realistisch anwendbar ist dies bei einer Kleingruppe von wenigen Personen. Je größer allerdings die Personenzahl wird, desto länger dauert die Diskussion, bis eine Lösung gefunden wird, auf die sich alle einigen können. Eventuell ist dies gar nicht möglich. Dieser Aufwand führt leicht dazu, dass man sich nur auf eine sehr kleine und unbedeutende Entscheidung einigen kann: wozu dann überhaupt?

Immer häufiger wird der Konsent verwendet als Entscheidungsmethode im agilen Team: keiner ist strikt dagegen. Dies heißt, dass in einer Abstimmung zwar jeder ein Veto hat, dieses aber mit triftigen Gründen erklären muss. Danach wird an diesen Punkten gearbeitet, bis man eine Variante gefunden hat, mit der keiner ein handfestes Gegenargument hat: alle stimmen entweder zu oder können mit der vorgeschlagenen Lösung leben und diese tragen. 

Ein Konsent kann deutlich schneller erreicht werden als ein Konsens, allerdings natürlich langsamer als alleinige oder mehrheitsbasierte Entscheidungen. 

Wichtig ist der Aspekt, dass jeder Gegenpunkt, jede angebrachte Kritik gehört wird, erfragt wird, gelöst wird: dabei kann ebenso bestehendes Wissen geteilt, wie neue Erkenntnisse gewonnen werden, Risiken können aufgedeckt, Chancen kommuniziert werden. Die Zeit, die also in die Generierung der Entscheidung investiert wird, ist also eine produktive Arbeitssession. 

Zudem hat man beim Konsens-Entscheid 100% Motivation aller Beteiligten, diese Entscheidung zu tragen und zu unterstützen. Sie wird in der Folge nicht einfach wieder in Frage gestellt werden. 

Man könnte auch den Zufall entscheiden lassen und eine Münze werfen. Nicht lächeln: das ist eine zulässige und wichtige Strategie! Wenn man einfach nicht eruieren kann, ob Variante A oder B besser ist, so kann dies auch heißen, dass beide gleich gut sind und der nächste wichtige Schritt wäre, sich auf eine zu einigen und diese fokussiert zu verfolgen. Man erspart sich eine längere Phase der Unentschiedenheit, in der eigentlich schon weitere Erkenntnisse gewonnen und Produkt-Features erarbeitet werden könnten. 

Und schließlich wäre da noch der kleine, aber feine Unterschied zwischen diesen beiden Strategien:

  • keine bewußte Entscheidung”: hierbei ist entweder das Problem nicht erkannt, die Notwendigkeit einer Entscheidung nicht gesehen oder keine Verantwortung übernommen, diese zu treiben. Die notwendige Entscheidung wird nicht herbeigeführt: das ist fahrlässiges Missmanagement! 
  • bewußt keine Entscheidung”: im Gegensatz dazu kann man ein Thema analysieren und, mit offenen Augen, unter Berücksichtigung der Risiken und Chancen, aktuell bewußt keine Entscheidung treffen, das Thema und damit alle möglichen Chancen bis zum “last responsible moment” offen lassen, und zu einem späteren Zeitpunkt, mit weiterem Wissen, erneut zu untersuchen und gegebenenfalls dann zu entscheiden. Dies geschieht bewußt, kontrolliert unter Einbeziehung aller bekannten Aspekte. Kann eine gute Strategie sein.

Auch wenn ich hier schreibe, dass Entscheidungen im nächsten Meeting nicht sofort wieder in Frage gestellt werden dürfen, um Klarheit und Konsistenz für alle zu erzeugen, so möchte ich doch explizit betonen, dass man natürlich mit dem Gewinn neuer Erkenntnisse und neuen Wissens jede Entscheidung revidieren oder ändern darf. Auch das ist wieder eine erneute Entscheidung, eventuell mit einer klaren Strategie.

Nun bin ich gespannt auf Eure Anmerkungen und Kommentare: wie entscheidet ihr? Welche Erfahrungen habt ihr?